Проблемы управления персоналом. Решение проблем управления персоналом Проблемы и решения персонала организаций

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие, сущность и задачи управления персоналом предприятия. Современные технологии и оценка эффективности системы управления персоналом в организации. Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности.

дипломная работа , добавлен 17.02.2012


Сущность процесса управления персоналом, его содержание и современные тенденции. Кадровая политика предприятие, ее значение в деятельности организации. Анализ трудовых ресурсов ООО "КВИН-СТРОЙ" и выявление проблем управления персоналом, пути их решения.

дипломная работа , добавлен 13.08.2009


Понятие системы управления персоналом, ее сущность и ставные элементы, основные цели и функции на предприятии. Анализ системы управления персоналом на ООО УК "Спецстройгарант", ее особенности. Выявленные в ходе анализа проблемы и пути их решения.

дипломная работа , добавлен 09.05.2009


Методы управления персоналом организации. Анализ системы управления персоналом в организации на примере ООО "Вертикаль". Оценка трудовых ресурсов. Выявление проблем кадровой политики предприятия и разработка мероприятий по повышению ее эффективности.

дипломная работа , добавлен 03.11.2016


Особенности системы управления персоналом торгового предприятия, показатели его эффективности. Анализ системы управления персоналом ЗАО "Т и К "Продукты". Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, расчет экономической эффективности.

дипломная работа , добавлен 07.12.2012


Принципы и методы управления персоналом. Организация управления кадровым потенциалом предприятия на ОАО "РЭТЗ "ЭНЕРГИЯ". Мероприятия направленные на совершенствование организации предприятия в части управления персоналом, подбор и подготовка кадров.

курсовая работа , добавлен 19.01.2011


Теоретические основы управления персоналом. Функции и цели кадрового хозяйства. Методы отбора и подбора персонала. История создания, цели, задачи управления предприятия. Организация системы обучения кадров. Пути совершенствования управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 01.12.2010

Зачастую начальник создает такую систему управления персоналом, при которой устанавливается как бы идеальные отношения – сотрудники не саботируют работу, а руководитель не мешает жить приступами внезапной требовательности. И если разобраться, именно в таких отношениях на поверхность вылезают все проблемы управления. По мнению многих специалистов в сфере выявления проблем управления персоналом – Настоящий руководитель помимо опыта, интуиции и здравого смысла должен использовать в управлении персоналом еще и технологии. Настоящего профессионализма в управлении персоналом нельзя добиться без системного и целенаправленного формирования управленческих компетенций и анализа появляющихся проблем. Используя же только природные данные и интуицию, управленец, совершая грубейшие управленческие ошибки, создает проблемы и загоняет в угол не только себя, но и своих подчиненных. В этой стать мы постарались систематизировать и описать те е о проблемы управления персоналом, которые нам видятся наиболее типичными. Конечно, не все они явно выражены в каждом из руководителей. Однако у любого из тех, кто не утруждает себя регулярным саморазвитием, обязательно найдутся некоторые из них.

Проблемы руководителя

1. Проблема отличника

Руководителем обычно назначают «хорошего парня» или просто лучшего специалиста. Поэтому большая часть таких руководителей, владеет в данной отрасли и лишь поверхностно владеет технологиями управления. Их уровень знаний о методах управления обычно находится в рамках наблюдения за своим шефом или примеры из фильмов и однозначно маловат для эффективного практического применения Прогнозируемый результат : руководитель продолжает, делает знакомую, понятную ему работу, и не утруждает себя заботами о подчинённых. Дополнительное влияние на такой выбор может оказывать собственная амбициозность и, как правило «синдром отличника» вкупе с категорическим неприятием метода проб и ошибок. Зачастую у такого руководителя есть протеже, и страх подвести его заставляет работать все больше, и все больше удаляться от персонала. Пресловутая ответственность играет здесь злую шутку: идея достигнуть результата посредством управления представляется более рискованной и чревата высокой вероятностью срыва рабочего задания. А такого развития событий ответственный человек допустить не может.

2. Синдром «своего парня»

Процессы управления персоналом изначально носят конфронтационный характер по отношению к сотрудникам. Далеко не все подчиненные испытывают эйфорию от того, что им делегируют процессы или предъявляют дополнительные требования и как факт подкидывают проблем. Руководителю приходится преодолевать возникающее сопротивление. Поэтому управление неизбежно связано с негативом, которые возникают у руководителя в процессе встречи ожесточенного или . Большинство же людей не испытывают никакой радости от постоянных психологических поединков или конфронтации с людьми, рядом с которыми они проводят значительную часть рабочего времени.

3. Позитивная проекция

В психологии проекциями принято называть желание приписывать другим людям собственные черты характера и моральные установки. Такая привычка дает нам иллюзию легкости взаимодействия с окружающими и как следствие перенос на управление персоналом. Действительно, зачем изучать основные мотиваторы и прогнозировать варианты развития событий, реакции на свои слова, а еще и отслеживание реальной обратной связи от сотрудников? Намного проще представить себе, что все вокруг являются нашими зеркальными отражениями. Множество руководителей - люди ответственные по отношению к работе. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель рассчитывает, что те обойдутся с порученным им заданием так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте и не доставят проблем. В реальности же шанс, что сотрудник употребит свой талант не на выполнение поручения, а на подбор причин, которые ему помешали это сделать, как мы понимаем, крайне велик. Руководитель, получающий не результат, а причины всегда в шоке - он просто не может понять, как же его подчиненный мог так нехорошо поступить? Вот я бы! Прогнозируемый результат : руководитель предпочитает работать самостоятельно, персонал же задействует исключительно по мелочи или загружает той работой, от которой ни вреда, ни пользы.

4. Синдром старшего

Подчиненные чаще и пристальнее наблюдают за руководством. Причем многие руководители еще и бравируют своим невниманием, осознанно подчеркивая дистанцию тем, что в процессе рабочих взаимодействий смотрят сквозь персонал. Почему? Ответ прост: те, кто зависит, более внимательны к тем, от кого они зависят. Прогнозируемый результат : многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние своих подчиненных, не видят в них личность. Некоторые же панически боятся стать жертвой манипуляций и лишиться возможности принимать самостоятельные решения. Именно это увеличивает уровень психологической напряженности и безразличия в коллективе. В итоге руководитель если и сохраняет управляемость, то лишь на уровне жесткой требовательности. При этом он полностью лишается ресурса само мотивации подчинённых.

5. Синдром ожидания героя

Анализируя жалобы, упреки и претензии, которые озвучивают руководители в отношении персонала, можно предположить, что подсознательно многие управленцы ждут героя, который

• Находится в режиме постоянной готовности решать возникающие проблемы, причем исключительно за счет собственной смекалки и без привлечения дополнительных ресурсов.
• О том, что надо конкретно сейчас нужно делать, он догадывается по выражению лица руководителя, после чего исчезает, но появляется точно в срок и с решенной задачей
• В случае, если лицо шефа ничего не изображает, то он внимательно осмотревшись, находит наиболее важную на сейчас работу, после чего великолепно ее реализует.
• Постоянно находится в состоянии мозгового штурма, цель которого улучшение, как самих результатов деятельность организации, так и процессов их достижения.
• Не задает руководителю лишних вопросов, не просит внимания и ничем не отвлекает того от важных задач.
• Всегда готов поработать еще немножко и даже не думает повышении.
• Никогда не просит отправить его на обучение, и как Ломоносов учится самостоятельно
• По отношению к компании « просто лоялен», а в отношении руководителя проявляет «благоговение» и «вечную благодарность»
• Сам понимает всю важность работы своего руководителя и смиренно принимает все нарушения каких-либо предварительно взятых обязательств.

Поскольку на рынке труда вышеописанные субъекты не встречаются, то проблемы управления персоналом сваливаются на сам персонал. Прогнозируемый результат: разочарованный несоответствием суровой реальности и своей светлой , управленец трудится аки пчела, так как просто не доверяет своему персоналу

6. Звезды цирка

Руководитель (сознательно или подсознательно), думает: раз уж мы платим ТАКИЕ деньги, то ОН (сотрудник) просто ОБЯЗАН показать нам звезды с неба, трудовые подвиги, и тому подобные штучки – раз уж он звезда. По факту же выясняется, что высокая оплата труда ничего не гарантирует. В лучшем случае руководитель получает хорошего спеца, который эффективен только как таран, которому дают четкие указания куда бить! И вот, беседуя с руководителями относительно технологий управления персоналом, наталкиваешься на такой подход: «Что?! Да вы знаете, сколько мы ему платим? Я, что же, еще и столько времени на него тратить должен?» Иногда проявлению такого отношения к подчиненному способствует и жизненный опыт самого руководителя: «Когда я начинал, я за сто долларов работал как каторжный, и никто мне ничего не объяснял, сам до всего доходил!» Высокую оплату труда подчиненного на фоне меньшей автономности такой руководитель воспринимает почти как личное оскорбление.

7. ЯжРуководотель

Если я Вас попрошу ответить на вопрос: А сколько вы тратите времени на управление персоналом. Часто ответ звучит примерно так: «Как правило, я работаю пять-шесть дней в неделю, примерно по 8-10 часов в день». Логическая цепочка: «я руководитель - я нахожусь на работе - следовательно, я занимаюсь управлением».

Увы, такое рассуждение неверно. Полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста. Профессиональное управление персоналом может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель отдает себе отчет в том, что он делает, почему он делает именно это, а также какая технология или сочетание технологий управления даст ОЖИДАЕМЫЙ результат.

Прогнозируемый результат : у руководителей возникает фантазия, что процесс управления осуществляется сам по себе в момент их нахождения на работе. Сам факт их присутствия вне зависимости от того, чем они заняты, должен обеспечить желаемый результат. К сожалению это ловушка, в которой находится около 80% руководителей.

8. Мелофон

Руководитель думает, что подчиненный тоже думает… И думает так же. Разъяснения думаю тут излишни. В ожидании светлого будущего. Руководители уделяют управлению персоналом меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху и готовы заниматься им только после того, как они отработали свое в качестве специалиста. В итоге страдают интересы компании: основной объем работы выполняется перегруженным руководителем, а его подчиненные трудятся не в полную силу или выполняют не свойственную им работу. Даже если они и стараются, то часто делают совсем не то, что в данный момент требуется.

Сами результаты:

Недостаточно профессиональный руководитель спрашивает: «Они не выполнили моего задания, как мне их лучше наказать?» Профессионал же должен формулировать иначе:

«Видимо, я допустил ошибки в управлении. Что мне следует изменить в своих действиях?»

Конечно, всегда есть объяснение отсутствию необходимых действий. Например, постоянная нехватка времени. Однако фраза «нет времени» на самом деле означает, что вопрос не считается реально важным и приоритетным. Отдельно я хотел обратиться к читателю, который здесь узнал своего шефа. Из солидарности с Вами с пониманием как тяжело жить – – как управлять не умелым шефом.

Создание системы управления персоналом, которая строится не «как получится» или как было заведено раньше, а на принципах технологичности, можно рассматривать как важную, безусловно привлекательную задачу для любой компании, озабоченной не только выживанием, но и развитием и процветанием в рыночных условиях. Выработанная высшим руководством стратегия развития бизнеса всегда нуждается в поддержке со стороны работников организации. Руководство может рассчитывать на эту поддержку и успех в достижении поставленных целей лишь в том случае, если система управления персоналом обеспечит необходимое качество человеческих ресурсов.

Персонал-технологии, в отличие от производственных технологий, не передаются в готовом виде; они внедряются и выращиваются «по месту». Это обусловлено наличием существенных различий между разными организациями. Разные компании имеют не только свою специфику, связанную с направлением деятельности, но и своих руководителей с собственными установками, знаниями, предубеждениями, мотивацией, свой персонал с определенной квалификацией, опытом работы в организации, степенью доверия к руководству, мотивацией и др. «Выращивание» персонал-технологий в условиях конкретной организации требует внимательного анализа того, как выполняется работа в соответствующем направлении на настоящий момент. Эта важно для того, чтобы в создаваемую технологию как можно более крупными блоками вошли уже хорошо отработанные и привычные для данной организации методы и процедуры, чтобы максимально полно были использованы существующие положения и инструкции (при условии их удовлетворительного качества).

Основные этапы создания системы управления персоналом с применением современных персонал-технологий могут быть представлены в виде схемы: (рис. 13)

Рис. 13. Основные этапы создания системы управления персоналом.

Анализ наличной ситуации был проведен в главе 2. По результатам этого анализа можно выявить наличие следующих проблем:

Проблема 1.Отсутствме кадровой политики.

Решение проблемы: определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. Разрабатывать четкие планы, которые будут служить основой подбора и увольнения персонала.

Процедура подбора новых сотрудников включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя. Прием осуществляется путем взаимодействия отдела кадров, службы безопасности, врача, руководителя подразделений компаний, заинтересованных в заполнении конкретной вакансии. Каждое лицо отвечает за определенный этап процедуры приема в переделах своей компетенции. Общий контроль в ответственность за соблюдение предусмотренных процедур поиска, отбора и найма нового сотрудника возлагается на менеджера по персоналу.

Основными блоками (этапами) процедуры подбора сотрудника на вакантную должность являются:

Оценка потребности в персонале;

Разработка комплекса требований к кандидату на должность;

Объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов;

Отбор кандидатов;

Прием на работу;

Адаптация нового сотрудника.

Необходимым условием продолжения процесса подбора является полное завершение предыдущего этапа при условии получения удовлетворительных результатов, при этом руководство компании или сам кандидат могут отказаться от дальнейших действий на любом из этапов (до издания приказа о приеме).

Проблема 2.Недостаточно эффективное использование персонала.

1. Нет политики набора персонала

Решение проблемы: планирование потребностей подразделений в сотрудниках обеспечивает службу персонала необходимой информацией для программы набора. Основными исполнителями должны стать руководители подразделений, которые будут предоставлять в отделов кадров информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях (вакансии могут быть как запланированными в начале года, так и «горящими»). Сотрудники службы персонала сверяют наличие указанных вакансий со штатным расписанием компании.

Проблема 3. Слаборазвита аттестация персонала.

Решение проблемы: аттестация является мероприятием, стимулирующим сотрудников и руководителей к профессиональному развитию. Хотя согласно современным персонал-технологиям, в последнее время проведение такой процедуры оценки персонала как аттестация не рекомендуется. Проведение оценки в форме аттестационного экзамена было для сотрудников стрессовым событием. Поэтому рекомендуется заменять аттестацию на процедуру оценки.

Процедура оценки включает в себя следующие этапы:

самооценка сотрудника;

оценка непосредственного руководителя;

оценка коллег.

В целом количество оценивающих обычно бывает не более пяти человек, и можно легко проследить соотношение между полученными данными. Сильное несовпадение самооценки сотрудника и оценки его другими помогает людям понять недостатки совей работы.

Также рекомендуется результаты процедуры оценки непосредственно связывать с функциональными показателями премиальной части заработной платы. Это будет стимулировать заинтересованность сотрудников в результатах своей работы.

Проблема 4.Нет политики повышения квалификации (обучения персонала)

Стройной системы обучения как таковой не существовало вообще. Оно производилось точечно, в силу необходимости: техника безопасности, система качества, операторы котельных и т.д. финансирование процесса обучения, соответственно происходило по остаточному принципу.

Базовый подход, на котором теперь основана система обучения состоит из следующих организационных этапов:

Создана корпоративная программа развития персонала на 6 лет, в рамках которой также существуют отдельные годовые программы обучения. По последним ежегодно оценивается объем затрат на обучение и планируются затраты на следующий год. Сначала в программу закладываются максимум обучающих программ, которые нужны персоналу предприятия. Оценивется, что на выполнение такого объема необходимо, скажем, 5 млн. руб.

Финансовая служба оценивает бюджет предприятия, другие статьи затрат и сообщает, что предприятие обладает возможностью выделить не 5, а 3 млн. руб.

Служба персонала исходит из денежных средств, обозначенных финансистами, но программу обучения не сворачивает и не сокращает. Находят иные варианты в рамках имеющейся суммы. Например, вместо того, чтобы послать одного человека учиться в Москву за 500 долларов США, можно, потратив 1000 долларов США, пригласить преподавателя из Москвы и обучить в Челябинске 50 человек непосредственно на предприятии.

Решение проблемы: в организации реализуются программы индивидуального роста текущих интересов организации и необходимости подготовки к запуску перспективных программ.

Проблема 5. Неэффективная система материального стимулирования.

Решение проблемы: лучше определять результаты трудодеятельности сотрудников, когда введена фирменная система стимулирования, привязанная к показателям, отражающим эти результаты.

Проблема 6. Нет контроля над выполняемой работой.

Решение проблемы: выполняемая работа прописывается в документах «Описание рабочего места» (должностных инструкциях), где предусматривается контроль над выполнением.

Проблема 7. Нет специализированного отдела социального развития персонала.

Решение проблемы: введение в организационную структуру отдела социального развития.

Анализ системы управления персоналом организации является крайне сложной задачей, для решения которой обычно приглашают внешних консультантов. Основные результаты анализа могут быть рассмотрены на совещании руководящего состава организации. После обсуждения полученных результатов наступает этап разработки системы управления персоналом, отвечающей целям ООО «КЕММА»

Система управления персоналом организации, как правило, включает следующие направления:

Система отбора персонала

Адаптация работников в организации

Обучение персонала

Оценка результатов работы персонала

Информационное обеспечение работников организации

Периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров

Система социальной защиты работников

Система должностного и социального роста

Система стимулирования труда

Мы работать не боимся: сядем и сидим.

"Народная мудрость"

Персонал компании, как главный актив и потенциал роста бизнеса.

Наша консалтинговая практика часто не столько дает ответы, сколько рождает вопросы. Вопросы копятся, «оседают стопкой» и дожидаются своего звездного часа накопления необходимой критической массы для анализа этой массы и ее осмысления.

Очередной вопрос, который дождался своего часа, касается найма персонала в компаниях. Точнее даже не процедуре найма как таковой, а более глубинных процессов, так или иначе касающихся этого чрезвычайно важного для каждого бизнеса вопроса. Теперь по существу.

В развитых (или даже, точнее, в продуманных) бизнесах существуют стандартные процедуры, касающиеся персонала организации. Таковыми стандартно считаются :

• Планирование,
• Найм,
• Развитие,
• Обучение,
• Контроль,
• Мотивация,
• Ротация,
• Адаптация,
• Изучение,
• Аттестация.

Словом, деятельность, связанная с персоналом организации, емкая, нужная и крайне ответственная. Казалось бы, все весьма просто: поставь во главе кадровой службы толкового думающего человека - и данное направление «закрыто». Все в общем то практически так и бывает. Но, как говорится, есть нюансы . Об этом и пойдет речь.

Нюанс ПЕРВЫЙ. Планирование персонала.

Поверьте нам на слово: наверное, лишь одна из десяти компаний знают (и применяют!), что планировать нужно не только финансы, закупки, продажи, логистику и прочее, но и персонал.

Очень характерный пример: компания выводит новый продукт. Соответственно, «все по плану»: финансы, логистика, оборудование… И когда наступает время «Ч», ВДРУГ (!) (а как иначе?) оказывается, что нет нужного специалиста, который наладит оборудование (будет обслуживать, продвигать, консультировать, продавать и т.п.). То есть возникает ситуация типа «идем кататься на лыжах если лыжи найдем». Знакомо? Так вот если бы персонал планировался бы аналогично другим областям деятельности (скажем, финансам), то подобной ситуации не было бы в принципе.

Нюанс ВТОРОЙ. Развитие персонала.

Есть такое наблюдение: чем сильнее руководитель, тем слабее подчиненные. Логика такова: руководитель - лицо, которое не только обремененное властью, но и подразумевающее высокий уровень компетенций. Если руководитель имеет авторитет подавления, то его мнение всегда выше всех и точка зрения самая правильная. Со временем это приводит к определенному безволию подчиненных, которые превращаются в исполнителей типа «мне сказали делать - я делаю, скажут думать - буду думать». Проблема, и притом значительная, заключается в том, что если такой руководитель покидает компанию, то ни один из его подчиненных уже не в состоянии его полноценно заменить по причине неверия в собственные силы и быстрому привыканию к роли безвольного исполнителя. Любой вновь пришедший же руководитель со стороны «в наследие» получает «управляемое стадо» сотрудников, которые могут работать лишь «как Вам, начальник, надо». Так вот если бы происходили в компании регулярные мероприятия по развитию персонала (курсы, тренинги, теоретическая подготовка, проверка знаний чего бы то ни было, наставничество и т.п.), его компетенций и навыков, то, во-первых, подобная ситуация быстро была бы выявлена, а во-вторых, знания всегда дают уверенность. Соответственно, компетентного сотрудника задавить авторитетом более сложно, и опытный руководитель службы персонала своевременно получает кадровый резерв.

Кадровый резерв - это некая «подушка безопасности», которая очень пригождается при :

• плановой или внезапной ротации персонала (отпуск, декрет, увольнение, болезнь, длительная командировка и др.);
• увеличении заказов и, соответственно, интенсивности и объема работ;
• появлении проектов, для реализации которых потребуются определенные компетенции сотрудников.

Нюанс ТРЕТИЙ. Не знаю кто, но кто-то нужен.

Очень распространенная ситуация для многих организаций. Логика подобных решений заключается в том, что с ростом масштабов бизнеса создается ощущение того, что уже кто-то не справляется. Другое объяснение звучит так: мы можем себе позволить найм дополнительных сотрудников. Вот так. Не больше, и не меньше. То есть вместо того, чтобы проанализировать бизнес-процессы и измерить нагрузку на работающий персонал, руководство компании «на всякий случай» решает поднабрать сотрудников. Особенно часто именно таким образом увеличивается количество заместителей у различных руководителей. В своей практике мы встречались с тем, что в средней по обороту и численности компании количество заместителей у различных руководителей доходило до пяти!

Мы, как консультанты, всегда рекомендуем в данном вопросе исходить из понимания того, что конкретно не успевает делаться в организации и, собственно, почему? Нахождение ответов на данные вопросы расставляет все точки над Е и часто закрывает вопрос о необходимости найма «еще кого-нибудь».

Нюанс ЧЕТВЕРТЫЙ. Найм персонала.

Основная проблема, связанная с персоналом в компаниях, заключается в отсутствии планирования персонала и максимально продуманной процедуре (системе) найма. Про планирование мы сказали, думается, что суть понятна. А вот что касается собственно СИСТЕМЫ найма - тут проблема еще та...

Система найма - это продуманная цепочка поиска, отбора, тестирования и найма специалистов. Для специалистов разного уровня ответственности (руководителей, то есть) она по понятным причинам должна отличаться от системы найма рядовых сотрудников: предполагается не только не только иной порядок интервьюирования и изучения кандидатов, но и иной порядок прохождения собеседований: как правило, собеседование проводится в несколько этапов с повышением ранга интервьюера. Об этом чуть ниже.

Самые значительные, по нашему мнению, ошибки, которые, как известные грабли, подстерегают организацию, в которой не прописана процедура найма сотрудников, заключается в следующем:

1) ТОП-менеджмент не конкретизирует (не прописывает) профиль нанимаемого специалиста: его опыт, отраслевую принадлежность, компетенции, тип личности, характер, тип руководства (если речь идет о руководителе);

2) Не прописываются изучаемые качества кандидата, его опыт, а также прочие существенные вопросы. Не определяются уровни интервьюирования (т.е. когда и кто), на которых они изучаются;

3) Не определяются полномочия каждого из уровней интервьюирования;

4) Не создается единая форма отчета по интервьюированию кандидата специалистами компании. Отсутствует связь кадровой службы с ТОП-менеджментом организации;

5) Не согласовывается выдаваемая кандидату информация (что приводит к противоречивым ответам и возникновению недоверия со стороны кандидата).

К чему могут приводить выше обозначенные ошибки в процедуре найма персонала:

1) Если найм производит один человек (чаще - руководитель отдела персонала), то человек это делает по СОБСТВЕННОМУ видению. Соответственно, все может банально сводиться к «нравится - не нравится». Иными словами, подбор персонала (в т.ч. ключевого) отдается на откуп ОДНОМУ человеку, его пониманию и видению, его компетентности, человеческим качествам и преследуемым целям;

2) Если процедура найма персонала не отрегулирована и не является оптимальной для данной организации, то какие-то позиции могут «закрываться» месяцами. Чем чревато для организации отсутствие ключевого, например, специалиста можно догадаться. Хотя, мы встречали в своей практике примеры, когда даже крупные производственные компании сильно лихорадило из-за отсутствия всего одного (!) необходимого специалиста;

3) Компания может терять потенциально ценных кандидатов из-за того, что не определены полномочия каждого из уровней интервьюирования;

4) Компания может приобретать неблагоприятный имидж ввиду отсутствия согласованности в выдаваемой кандидатам информации: подобная информация быстро выплескивается в сеть на специальные ресурсы, посвященные отзывам о работодателям, тем самым увеличивая сроки нахождения необходимых кандидатов.

В своей практике мы встречали ситуации, когда выяснялось, что многие (!) проблемы в компании обусловлены именно работой службы персонала компании. Именно по этой причине не стоит отпускать процессы, связанные с персоналом, на самотек или же на откуп руководителю службы персонала. Необходимо просто хорошо понимать, что руководителя должен принимать руководитель, оценивая при встречах не только «табличные» данные, но и бизнес-чутье кандидата, общую рыночную направленность, систему ценностей, владение информацией по профильному рынку и др.

Отдельная и очень значительная проблема - найм ТОП-персонала. В подавляющем большинстве компаний найм топов производится по той-же процедуре, что и найм прочих сотрудников. Проблема заключается в том, что помимо анкетирования-проверок ТОП-кандидата кадровой службой, им должны заниматься руководители более высокого уровня для уяснения его жизненного и бизнес кругозора, типа руководства, психологической устойчивости и др. Помимо этого крайне целесообразно подключение специалистов по безопасности для проверки истории кандидата. Именно по этой причине кадровая служба, работая по иной схеме работы с ТОП-кандидатами, не должна иметь возможностей отвода кандидата на своем уровне.

Нюанс ПЯТЫЙ. Мотивация, как источник динамики.

Казалось бы, прописная истина при проведении интервьюирования и изучения кандидатов: выявление их мотивации. Тем не менее мы весьма часто сталкиваемся с тем, что данная работа специалистами отдела персонала либо не выполняется, либо выполняется формально. Хочется отметить, что данный вопрос является очень важным как для компании в целом, так и для конкретных кандидатов в частности. Причины этого просты:

1) Компания (точнее - ее менеджмент) должны точно понимать мотивационную составляющую каждого сотрудника. Это требуется как для того, чтобы оптимально выстраивать работу в отношении каждого сотрудника (ротация, обучение и т.п.), так и для того, чтобы разработать наиболее верный вариант системы мотивации;

2) Менеджмент компании должен производить «движение» кадров в компании с учетом мотивации каждого отдельного сотрудника. Необходимо учитывать, что, как минимум, на позициях, которые «зарабатывают» компании деньги, должны работать сотрудники, для которых мотивация материальная является первостепенной.

Мотивация - это определенная гарантия того, что цели компании станут целями и сотрудников. Именно по это причине не стоит недооценивать как сам факт выяснения внутренней мотивации сотрудников, так и собственно создание полноценной системы мотивации персонала.

Нюанс ШЕСТОЙ. Аттестация персонала.

Уж сколько раз твердили миру, что уровень знаний и умений персонала ВСЕГДА стремится к снижению. Виной тому некая «успокоенность» сотрудников, связанная с уверенностью в том, что вот раз я здесь работаю, значит, я всех устраиваю. Ну, конечно, и Самоуверенностью в собственном «профессионализме», основанная на опыте и стаже работы (в отрасли, на предприятии или по специальности вообще).

Аттестация персонала, как система, необходим для того, чтобы:

1) Уровень знаний и умений сотрудников не только не снижался, но и постепенно повышался;

2) Выявлять наиболее знающих, компетентных сотрудников с целью развития кадрового потенциала компании;

3) Вносить изменения в систему мотивации персонала в виде увеличение разряда, категории и т.п. При правильном и гласном подходе это будет благоприятно сказываться на других сотрудниках компании.

В отношение данного нюанса необходимо понимать, что если персонал не поддерживается в определенном тонусе, то через некоторое время ситуация начинает напоминать такое спокойное болото со всеми вытекающими последствиями. Необходимо понимать, что очень часто у компании, как организации, и сотрудников, имеются взаимно противоположные цели. Так что компания всеми силами должна стараться достигать цели свои для того, чтобы бизнес оставался как минимум на плаву, а как максимум - активно развивался. Это, помимо всего прочего, обеспечивается повышающейся эффективностью работы персонала, возрастающим уровнем знаний и навыков персонала. Именно по этой причине стоит уделять повышенное внимание вопросу аттестации персонала организации. Понятно, что аттестация персонала - процедура периодичная и вторичная по отношению к обучению и повышению квалификации сотрудников.

Нюанс СЕДЬМОЙ. Адаптация персонала.

Опытные кадровики знают, что самый «опасный» период для вновь принятых сотрудников - первые два месяца работы. В этот период не только нового сотрудника оценивают, но и сотрудник оценивает организацию и ее коллектив на предмет соответствия своей системе ценностей, а также производит поиск для себя некоей «зоны комфорта»: определение потенциальной психологической и деловой совместимости с руководителями, коллективом, а также делает оценку собственной проф. пригодности на новом месте.

Для того, чтобы новый сотрудник этот период ПРОШЕЛ и прошел с максимальной пользой для организации и себя, требуется, чтобы весь период испытательного срока (или срока ввода в должность, если испытательного срока как такового нет) он был ведомым (насколько это возможно) сотрудником (или не одним), отвечающим за его адаптацию.

По опыту скажем, что для максимально быстрой и эффективной адаптации новых сотрудников необходимо заблаговременно готовить (и утверждать) программу адаптации с обязательным указанием:

• сотрудника (ков), которые отвечают за ввод в должность;
• параметров и результатов, которые должен достичь новый сотрудник по окончанию периода адаптации;
• календарного графика ввода в должность (кто, где, что, в какое время какие знания/навыки дает/проверяет и т.п.);
• промежуточных результатов, которые должен достичь новый сотрудник (скажем, через каждый месяц первые три - пять месяцев);
• параметров материального и/или не материального поощрения сотрудников, привлеченных к процессу адаптации в случае успешной аттестации нового сотрудника.

Новый сотрудник должен с момента трудоустройства иметь перечень теоретических вопросов и практических навыков, которые будут тестироваться по окончанию периода адаптации (или испытательного срока). Это конкретизирует его период адаптации и определит ориентиры.

Нюанс ВОСЬМОЙ. Ротация персонала.

Ротация - процесс трудового перемещения сотрудников по организации. То есть это использование человека на различных производственных участках и/или в различных должностях в интересах организации. Стоит договориться о терминах: ротация без повышения в должности - горизонтальная ротация, ротация с повышением в должности - вертикальная ротация.

Основа ротации персонала - возможность использовать трудовые ресурсы предприятия оптимальным для организации образом. Для того, чтобы иметь больше возможностей для ротации персонала необходимо обучать персонал смежным (и не только) профессиям, давая навыки, знания и проверяя их уровень. Процесс идет более успешно в случае его материального стимулирования, когда сотруднику за владение дополнительной профессией (профессиями) организация доплачивает деньги или стимулирует иным чувствительным способом (например, добавляя дней к отпуску). Наш опыт консалтинговых проектов на производственных предприятиях говорит о том, что данная мера способна одновременно как снизить издержки на персонал, так и обезопасить организацию от ситуаций, когда «летчик заболел, авиации не будет». То есть благодаря дополнительным компетенциям персонала у организации появляется возможность боле гибкого и рационального управления персоналом.

Ротация вертикальная - это процесс «выращивания» собственных руководителей в организации. Если человек выбивается из общей массы сотрудников, если показывает результаты и стремится больше понять и лучше сделать, то на таких сотрудниках стоит делать ставку, продвигая их в организации. Такие сотрудники, как правило, быстрее встраиваются в новый функционал и находят общий язык с коллегами, чем персонал со стороны.

* * * * *

В качестве резюме

1. Персонал - один из самых (если не самый) значимый ресурс (точнее - АКТИВ!) любой организации. Ни здания и сооружения, ни оборудование и механизмы, ни финансы - именно персонал является основой любой организации и ее движущей силой. Работа с персоналом по этой причине - крайне важный и ответственный участок работы, который ТОП-менеджмент должен планировать, координировать и контролировать. Самое дорогое, что есть у организации, - ее сотрудники, уж поверьте нам на слово. Помните об этом.

2. Необходимо стараться привлекать сотрудников:

• с ПОЗИТИВНЫМ настроем по жизни, которые за любое дело принимаются с внутренним настроем «все получится », а не «это невозможно »;
• трудоспособных, которые в состоянии быстро понять и правильно и быстро сделать;
• которые заведомо идут на новое место ПРИНОСИТЬ ПОЛЬЗУ, а не отбывать номер (на работу ходить);
• которые хотят заработать деньги или заработать БОЛЬШИЕ ДЕНЬГИ. Именно ЗАРАБОТАТЬ!;
• которые в состоянии жить и работать СИСТЕМНО;
• которые понимают и любят ПОРЯДОК (в голове, в работе, на рабочем месте);
• которые в состоянии работать НА РЕЗУЛЬТАТ;
• которые «своего не отдадут и на чужое не позарятся» - тех, кто в состоянии уважать ценности и собственность организации и рационально к ним относиться.

Для тех, кто дочитал до конца, небольшой бонус в виде продуманной формы заявки на подбор персонала. Взять можно .

Успехов Вам в нелегком деле управления персоналом!

Posted On 19.05.2018

Беляева В. А.

Научный руководитель: к.т.н., доц. Мирошниченко Ю. В.

Харьковский торгово-экономический институт КНТЕУ, Украина

Актуальность данной темы заключается в том, что трудовые отно-шения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором опти-мальной системы заработной платы, созданием отношений социаль-ного партнерство на предприятии.

Управление персоналом на предприятии – это управление которое представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

Проблемы управления персоналом исследовались с различных точек зрения и по этой теме опубликовано достаточно много трудов. В частности, проблемы управления персоналом изучались многими учеными. В их числе: А. В. Александров, Л. М. Гатовский, А. Г. Журавлев, И. Н. Кирпа, Г. А. Ковалева, А. Э. Котляр, Н. В. Кочкина, В. П. Мазырин, А. Н. Неверовская, П. А. Папулов, Л. Н. Пономарев. Но проблема управления персоналом все еще находиться на стадии совершенствования управленческой стратегии, которая не отве-чает современным целям развития предприятий.

Целью данной статьи является исследование эффективного управления персонала, а также разработки методического инструментария совершенствования системы управления персоналом, включающего предлагаемые модели и методики управления, используемые на различных уровнях.

В соответствии с поставленной целью сформулированы следующие задачи:

1. Выявить основные проблемы повышения эффективности персонала на предприятии.

2. Провести анализ существующих систем управления персоналом и представлены основные направления, их совершенствования с целью адаптации к современным подходам, методам и принципам.

На современном этапе исследования работы по управлению персоналом можно выделить следующие основные пробле-мы в области управления персоналом:– новое (рыночное) поле деятельно-сти на прежней теоретической и практической основе;– управленческая стратегия не отве-чает современным целям развития предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчинен-ных;– понимание роли и места управле-ния персоналом в системе хозяй-ствования не соответствует дей-ствительному объему и характеру поставленных задач;– неумение, работодателей точно за-давать «спецификации» требуе-мых параметров работников, от-сутствие умения проводить анализ рабочих мест и определять квали-фикационные требования к рабо-чим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетовцены ра-бочей силы;– менталитет субъекта и объекта уп-равления, отсутствие чувства рынка;– проблемы с качеством профессио-нально-квалификационной подготовки и переподготовки персонала;– действие анти рыночных сил (мас-сированная организованная пре-ступность и коррупция с особой остротой ставят проблему безо-пасности и доверия в ущерб про-фессионализму при подборе кад-ров).

Процесс формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами на современном предприятии показано на рис.1.

Рис. 1. Процесс формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами на современном предприятии.

Система управления человеческими ресурсами будет эффективной, способствующей благоприятному развитию бизнеса в случае осуществления правильного руководства. Для того, чтобы успешно руководить организацией и не допускать проблем по управлению персоналом, необходимо следовать следующим принципам:

1 Разработать процесс принятия решений и применения адекватных методов решения проблем.

2 Развивать способность управлять собой, управлять группой.

3 Доброжелательно относится к персоналу.

4 Мотивировать персонал.

5 Развивать способность тонко манипулировать сотрудниками, считаться с их мыслями, убеждениями, интересами.

6 Осмысленный процесс приема персонала и расстановки кадров.

Еще одним оптимальным решением проблем по управлению персоналом компании может быть привлечение к управлению наемного топ-менеджера, который включает в свою работу:

1. Результат. Это квадрат поведения.

2 .Мотивация. Это квадрат психологии.

3. Команда. Это квадрат корпоративного духа.

4. Система.

5. Лидерство.

По результатам исследования данной проблемы, можно сделать вывод, что формирование эффективной системы управления человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха.

Достижение указанных условий позволит разработать эффективную систему управления человеческими ресурсами в организации.

Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитие научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Литература:

1. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Приор, 2004. – 432 с.

2. Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск, 2005. – с 12.

3. Давиденко, Н. Развитие руководителей - парус управления талантами / Н.Давиденко, В.Лях // Управление персоналом. – 2010.– № 11. – С. 14-17.

4. Овчинникова Т.И. Место службы управления персоналом в структуре организации //Кадры предприятия// -2003 - №11. – С. 7-8.

5. «Управление персоналом». . // Официальный сайт журнала. - Режим доступа http://www.top-personal.ru/.

ВОЗМОЖНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Узаков Руслан

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

Целью работы является, определение проблем с которыми сталкивается менеджер в процессе его управленческой деятельности, а также найти различные варианты решения данных проблем. Эта тема является актуальной в современном производстве и в экономике, в целом, ведь руководители, постоянно повышающие личный образовательный уровень и заботящиеся об уровне квалификации сотрудников фирмы, в итоге вырастают в наиболее эффективных менеджеров и главным потенциалом любого развитого государства, и есть эти образованные люди.

Успешность работы любой организации зависит от результативности совместного труда персонала, его квалификации, профессиональной подготовки и уровня образования, а также от условий труда, способствующих или препятствующих с одной стороны удовлетворению материальных потребностей работника, а с другой стороны высокоэффективному труду организации в целом. Управление персоналом является очень сложным и тонким делом и часто со временем проблем становится все больше. Ведь для того, чтобы руководить, нужно обладать знаниями в самых разных областях (менеджмент, психология, стратегическое планирование и так далее). Важно построить на предприятии систему управления персоналом, которая поможет решать задачи фирмы и избавиться от некоторых проблем управления персоналом.

Рассмотрим способы и методы, являющиеся основными, для регулирования процесса управления организацией:

1. Материальное стимулирование. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда.

Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия.

2. Улучшение качества рабочей силы. Иногда при постановке тех или иных целей компания сталкивается с отсутствием опыта и знаний у сотрудников и тогда принимается решение о дополнительном обучении персонала. Чтобы не сталкиваться с этим постоянно, на предприятии следует сформировать систему обучения персонала. Прежде всего, чтобы не возникло проблемы управления персоналом уже на начальном этапе, такую работу следует поручать только настоящему профессионалу управления кадрами.

3. Совершенствование организации труда. Оно содержит: постановку целей (правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника), расширения трудовых функций (увеличение числа операций, выполняемых одним работником), обогащения труда (предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции), исследование времени (если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий), улучшению условий труда (новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды), темп работы (менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа).

4. Вовлечение персонала в процесс управления. Давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах)

5. Не денежное стимулирование. Все работники нуждаются в позитивной оценке своего труда и рассчитывают на это. Вручение поздравительных писем или просто одобрение работников может способствовать лучшей производительности. Производительность тех работников, которые стремятся к успеху, может быть повышена путем расширения круга выполняемых задач или их обогащения. Включение работников в программы комплексного управления качеством положительно сказывается на приверженности сотрудников своей работе. Использование гибкого графика рабочего времени является другим мотивом, способным повысить производительность труда персонала. Такая мера будет работать только в том случае, если индивиды, работающие по гибкому графику, заслуживают доверия и ответственности.

Подытоживая выше сказанное, требуется сказать, что люди - это главный ресурс любого предприятия, именно от персонала зависит качество продукции, уровень обслуживания, общий рост и развитие компании. Откорректировать работу персонала - это первое что следует сделать руководителю компании.

Литература:

1. http://www.finansy.asia/node/132

2. http://www.klubok.net/pageid504.html

3. http://www.c-culture.ru/go/211

Залиште коментар!

Р.Ф. Хисамутдинов, О.Е. Малых

Актуальные проблемы управления персоналом государственных организаций

В статье анализированы психологические ошибки, которые допускают руководители при работе с персоналом в государственной организации. Помимо этого, рассматривается другие варианты ошибок при управление коллективом. Не мало важную роль играет сама организация.

Проблемы управления персоналом в сфере услуг

Предложена структура развития менеджмента с главной задачей повышения результативности и качественного продвижения руководства, но также она показывает, как руководство влияет на организацию.

Ключевые слова: руководитель, менеджмент, персонал, организация, разработка, методы, структура.

В любой государственной организации должен работать менеджмент. Но к сожалению, сложно найти на данную должность эффективного, опытного и качественного специалиста. Помимо образования, он должен уметь пользоваться различной техникой, владеть в совершенстве речевой коммуникации при переговорах или назначений обязанностей. Если склоняться к тому чем награждает природа каждого человека, предположим: харизма, обаяние, умение ладить с людьми, то соответственно невозможно это не использовать, но нельзя забывать, что в таком случае ошибки будут встречаться намного чаще. От этого может произойти неприятности в государственной организации. Подобные проблемы лучше предотвращать, чем решать. Для того чтобы опередить проблему, нужно понять, что она из себя представляет и начать это делать при наборе персонала. Итак, рассмотрим несколько ошибок менеджмента при управлении коллектива:

1) Встречаются тип людей, у которых присутствует синдром «отличника». Такой руководитель зачастую становится редким сотрудником. По той причине, что он имеет более узкую специальность, ему мало известны какие-либо тонкости и аспекты, от этого могут пойти ряд ошибок.

2) Следующая проблема может возникнуть из-за некой дистанции между сотрудниками. Порой коллектив замечает за руководителем, как он старается возвысить свою должность и ставит себя выше каждого работника персонала.

Такую проблему можно назвать – «проблема старшего».

3) «Свой человек» следующая проблема, которая встречается в государственной организации. Функция управления коллективом может иметь противоборствующий характер. Менеджмент может встретиться с отпором со стороны сотрудников.

4) Порой руководители в ожидание талантливых сотрудников, которые сразу же будут выполнять всю работу идеально и без ошибок. Но ожидать такого не стоит, сейчас сложно найти подобного сотрудника на рынке труда. Проблема называется «в ожидание чуда».

5) «Денежный мешок» - такая проблема встречается из-за недовольства работников. Большая разница в оплате труда может возмущать весь коллектив.

6) Увольнение сотрудников не всегда является положительным аспектом для руководителей. Если организация не в силах проконтролировать текучесть кадров, то в таком случае использование персонала может быть не качественным. Встречаются такие ситуации, что руководители отказывают молодым сотрудника в силу их возраста и неопытности, хотя они могут стать ценными и незаменимы сотрудниками. Такая проблема называется «утечка кадров».

Это шесть главных причин в проблеме некачественного руководство. Согласна статистике около 71% сотрудников страдают из-за вины руководителя. А всё потому, что начальники не всегда могут грамотно и хорошо управлять персоналом.

Несмотря на то, что руководство может оказаться плохое из психологической точки зрения, нельзя забывать о трёх главных аспектов:

Отрицательная репутация организации
Высокие шансы банкротство
Качество товара оставляет желать лучшего

Погрешностью многих менеджментов является то, что проблемы они списывают на временные трудности. Часто руководство использует неверные методы для роста работоспособности. К подобным методам относятся строгая дисциплина, увеличение наказаний и многое другое. В следствии персонал может массово уволится с предприятия из-за непродуманных поступков руководства.

Управление персоналом. Проблемы и пути их решения.

Люди – это главный ресурс любого предприятия, именно от персонала зависит качество продукции, уровень обслуживания, общий рост и развитие компании. Откорректировать работу персонала – это первое что следует сделать руководителю компании.

Управление персоналом является очень сложным и тонким делом и часто со временем проблем становится все больше. Ведь для того, чтобы руководить, нужно обладать знаниями в самых разных областях (менеджмент, психология, стратегическое планирование и так далее). Важно построить на предприятии систему управления персоналом, которая поможет решать задачи фирмы и избавиться от некоторых проблем управления персоналом. Руководство человеческими ресурсами компании – это комплекс мероприятий по созданию и развитию квалифицированных кадров, способных достичь целей Вашего бизнеса.

Сейчас вне зависимости от имеющихся отечественных и иностранных методов управления персоналом, каждая отдельно взятая компания выстраивает свою стратегию индивидуально. В одних фирмах уже на начальном этапе формируется большой отдел по работе с персоналом, и применяются технологии, а в других – еще долго может не быть определенной системы или стратегии управления.

Интересен тот факт, что в иностранных компаниях управление персоналом осуществляется с упором на технологические методы, а в российских компаниях – в основном, на мнения и опыт управленцев. Другими словами они определяют приоритеты в кадровой политике фирмы. Самым главным является поиск оптимального баланса, когда грамотная социальная программа поддерживает работников, удовлетворяет их и мотивирует и система подчинения и наказания, которая ставит рамки и сроки для выполнения целей фирмы.

Для получения результата следует придерживаться поставленных задач на предприятии и интересов работников. Но в реальности это очень сложно. На работу сотрудников влияет слишком много факторов, и все их учесть невозможно, с другой стороны, для управления кадрами требуются значительные ресурсы (отдел персонала, консультации со стороны и так далее), поэтому каждая компания расставляет приоритеты в соответствии с собственными возможностями.

Перед руководителем, озабоченным достижением эффективного управления над своими подчиненными, стоит задача формирования такой рабочей сре-ды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета следующих факторов:

индивидуальные характеристики работников;

особенности выполняемой работы;

характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность;

выявления удовлетворенности трудом.

Для выявления удовлетворенности трудом персонала организаций необходимо проводить исследование. Любое исследование следует начинать с формулирования целей. Нечетко сформулированная проблема не позволит верно, определить цели исследования.

Наиболее простой и эффективный – метод анкетного опроса.

Чаще всего работники организаций недовольны по следующим причинам:

Размер заработной платы. В среднем 68% опрошенных отмечают среднюю удовлетворенность размером заработной платы.

Перспективы профессионального и служебного роста. Опросы показывают, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации.

Информированность на предприятии. 40% работников отметили недостаток информации о целях и задачах предприятия.

Условия труда.

Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне. Низкий уровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского рынка, нежели конкретно с организациями.

Работа как средство достижения успеха в жизни. Более половины опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с предприятием, но и с невысоким уровнем жизни в России.

Существует несколько способов улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами. На основе проведенных исследований их можно выделить в пять относительно самостоятельных направлений:

1. Материальное стимулирование. Размер заработной платы имеет для рабочих важнейшее значение. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

2. Улучшение условий труда. Острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда, а, следовательно, и эффективностью его управления

3. Совершенствование организации труда. Оно содержит: постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда, исследование времени, затрачиваемого работником на выполнение работы, темп работы, усиление обратной связи.

4. Вовлечение персонала в процесс управления. Один из вариантов применения этого метода - это западные фирмы, использующие форму так называемого «партнерского» участия. Любой человек, приходящий на фирму, знает о том, что он имеет возможность стать ее партнером. Но эта возможность предоставляется ему далеко не сразу. Прежде он должен зарекомендовать себя в деле. Однако практика карьерного роста в этой фирме предусматривает, что для достижения каждой следующей ступени должностного развития человек должен проработать на предыдущей не менее 4-6 лет. Партнерами же обычно становятся те, кто проходит в своем развитии 3-4 ступени, то есть вырастает до позиции достаточно крупного менеджера. Когда человек получает предложение стать партнером, он уже занимает достаточно высокую менеджерскую позицию, а значит, понимает всю серьезность вопросов развития фирмы, хорошо представляет себе требования рынка, конкурентную среду, условия выживания и тому подобные вещи.

Становясь собственником, он не склонен уже к экстремистским требованиям максимизации дивидендов хотя бы потому, что рассчитывает: дивиденды будут для него существенным подспорьем и в тот период, когда он выйдет на пенсию. А для этого надо, чтобы фирма устойчиво жила и развивалась не только сегодня, но и в долгосрочной перспективе.

5. Не денежное стимулирование. Данный вид стимулирования включает:
- моральное стимулирование;
- стимулирование свободным временем;
- организационное стимулирование.

Проблемы управления персоналом

При определении какой должна быть идеальная работа для подчиненных, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа должна:

Иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

Оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

Давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

Обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

Приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Литература

1. Актуальные проблемы управления персоналом и их возможные решения на основе мотивации. http://www.klubok.net/pageid504.html

2. Управление персоналом. Как быть и что делать? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

1. проблемы и пути их решения

   Курсовая работа >> Финансовые науки

   … состояние предприятия: анализ, проблемы и пути их решения» Содержание Введение……………………………………………………………………………3 Организационно-экономическая … . – М.: Экзамен, 2003. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания): Учебное …

2. Финансовое состояние предприятия: анализ, проблемы и пути их решения на примере ООО «Сарапульского молочного комбината»

   Курсовая работа >> Экономика

   … : анализ, проблемы и пути их решения на примере … Управление производством 2 - Управление основными средствами и ремонтами 3 - Управление финансами 4 - Управление персоналом и расчет зарплаты 5 - Управление продажами 6 - Управление закупками 7 - Управление …

3. Налогообложение субъектов малого предпринимательства: проблемы и пути их решения

   Дипломная работа >> Финансовые науки

   … МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ Факультет ________________________________________________ Исполнитель … ООО«АвтоПромСтрой»: Производство; Управление персоналом ; Инвестиции; Управление капиталом; Управление финансами. Формирование, …

4. Состояние развития малого предпринимательства, основные проблемы и пути их решения в 2003-

   Реферат >> Финансы

   … развития малого предпринимательства, основные проблемы и пути их решения в 2003-2005 годах. … отчетности их деятельности (сегодня у органов власти и управления практически … потребность в административно-управленческом персонале при реализации программ и …

5. Проблемы малого и среднего бизнеса и пути их решения . Перспективы развития в Смоленской области

   Реферат >> Экономика

   Проблемы малого и среднего бизнеса и пути их решения . Перспективы развития … – финансовые проблемы : обеспечение помещениями, оборудованием, персоналом , формирование стартового … отдела экономического анализа Аналитического управления Аппарата Совета Федерации. …

Хочу больше похожих работ…